百安居亏损达500万英镑 连亏6年难自救

　　自从卫哲2006年从百安居中国总裁的位置上风光离开时，业内未曾想过，百安居这个曾经在中国市场一路领跑的建材零售业航母，却迎来此后连续6年的亏损。

　　英国翠丰集团近期发布的今年第一季度业绩报告显示，旗下的百安居公司在中国地区的销售额同比下滑6.8%，亏损达到500万英镑。而这已经是百安居在中国连续第6年亏损。百安居隶属于翠丰集团，是欧洲最大的装饰建材零售商。

　　随着今年年初时百安居南京大桥店的关门，其中国市场门店数从巅峰时期的64家缩水至如今的39家。

　　从曾经的中国市场第一，到如今的连续6年亏损，百安居在中国市场的表现经历了“过山车”般的起伏。其背后的原因，除了百安居给记者邮件回复中提到的“随着中国房地产行业在政策调控下呈现低迷，而家装建材行业作为房地产业的下游产业链，其发展受到阻滞”之外，更重要的原因，还是其在商业模式上的错误判断以及在管理上的无力表现。

迷失中国

　　百安居中国的尴尬在于，虽然其学到了苏宁、国美通过非产品差价进行盈利的模式，但其还远没有在话语权上学到国美、苏宁那般强势。

　　8月6日下午，上海杨浦区黄兴路上的百安居门店里，显得颇为冷清，与其附近大润发熙来攘往的人流形成极大反差。其实这样的状况在店员眼中早已见怪不怪，“这样的状况，在2007年就已经出现。”据该店店员称。

　　财报显示，2007年百安居在中国地区的亏损数字高达1200万英镑。而2006年其零售利润则为830万英镑。

　　这一年，百安居以一种极为尴尬的姿态出现在公众视野前。该年6月，被拖欠了1600万元货款的上海雅迪尔橱柜忍无可忍，数十人冲进百安居上海总部，随后图腾宝佳、欧韵诺维、豪赛尔、宏耐地板等百安居供应商纷纷响应，并最终召开了供应商群起声讨百安居的新闻发布会。

　　此后，百安居向供应商收取的“安装服务费、咨询服务费、广告返利”等名目繁多的数十种费用被曝光。据雅迪尔橱柜之前公布的资料显示，仅2005年至2006年，百安居以“安装服务费”“咨询费”“促销成本费”“广告支付费”“广告返利”“成本降低费”“促消费”“销售折扣”“促销展示费”“折扣折让”“年度返利”“服务费”“电话费”“开店支持费”“其他返利”“安装费”“年度促销返还”“广告补偿”等名目，在雅迪尔开票扣除正常高额返利的前题下，还擅自扣除了其1200余万元。

　　中国政法大学特许经营研究中心李维华博士评述称，百安居中国的尴尬在于，虽然其学到了苏宁、国美通过非产品差价进行盈利的模式，但其还远没有学会那份渠道为王的“手腕”——在建材行业渠道分散，百安居没有在话语权上学到国美、苏宁那般强势。

　　百安居前西安店店长、纳尔森商业管理有限公司总经理张青松表示，在因各种费用致零供关系紧张的同时，过于依赖装潢中心，也让百安居的模式陷入了一种畸形的状态。装潢中心曾被视作百安居门店销售的“摇钱树”，效益最好时，其拉动的门店营业额可达总营业额的50%。在管理架构上，装潢中心独立于零售部门，却又依赖于门店的生存。

　　“单一顾客来门店，可能只选购十几元的水龙头。但若谈成一笔装潢业务，给门店带来的收入可能高达数10万元。”张青松表示，百安居的做法是，要求整个门店围绕装潢中心，为装潢中心介绍顾客。而这样“本末倒置”的做法导致的结果是，没有人去管门店的商品陈列、用户体验，雇员整天想着去拉装潢客户，以期获得更高的收入。

　　中投顾问建材行业研究员陈章立也认为，事实上，百安居在装潢业务上并不具备核心优势，不仅装潢能力与专业家装公司有差距，价格上也比业内要高出10%。另外，由于装潢+零售的模式中，要求85%的建材由公司提供的霸王条款亦未受到市场的广泛认可，在百安居主营业务核心优势并不凸显的情况下，其装潢业务也频频受困，难以为继。

　　而装潢业务本身具有很多猫腻。“据我所知，有很多设计师把门店接来的订单自己做。”张青松表示，在管理未能到位的情况下，这种“飞单”的情况在百安居并不少见，其结果就是“肥了个人，坑了公司”。

　　而对此，公司并没有有效的办法来控制。据称，设计师做私活是家装行业非常普遍的现象，而百安居恰恰是在管理上处于长期缺位的状态。百安居中国对此问题并未给予回复。

　　此外，百安居管理体系，也受到了一位百安居离职店长的指责。他表示，在百安居，除了装潢中心之外，市场部、团购部、直销部等等均采取门店和总部或者区域的多重管理，而每个条线在企业中的地位，取决于条线最上面的部门老大在企业中的影响力。足够强势的部门甚至可以将别人的业绩归为己有。公司管理之乱，由此也可见一斑。

过度本土化

　　不顾一切的扩张和人才配备的短缺，造成了此后各个门店的盈利能力参差不齐。百安居的管理在这一时期也开始陷入混乱，内部贪腐事件屡有发生，零供关系降至冰点。

　　在一些曾就职于百安居的员工看来，这是一家本土化转型很彻底的公司，其风格从百安居刚刚进入中国时就已经注定。1999年，百安居在上海开出第一家门店，开始了其在中国内地市场的拓荒之旅。

　　当时百安居的高管团队中，对经营拥有主导权的，是曾经在天津开出中国第一家装饰建材大卖场“天津家居”的原中国区总裁田浩。6位副总裁中，仅有两位来自国外。在早年接受媒体采访时，田浩将自己定性为“修正主义者”，即将百安居这个全球建材零售业的巨头，在中国市场的尝试中不断实现本土化。

　　田浩对百安居中国动的最大“手术”，即将百安居的盈利模式改为“装潢中心+大型超市零售”。英国百安居的商业模式，只有“大型超市零售”一种。它的定位，是给愿意自己动手组装家具和装修房屋(DIY)的人提供便利。由于欧洲劳动力成本高，DIY观念普及，百安居这一业态得以快速推广。

　　但百安居进入中国后，原有的定位并不符合中国人的消费习惯，田浩便将装修业务融合了进来，拓展了一块新业务CIY(Create it Yourself：译为自己创造)，即为没有建筑装修经验的人提供从图纸、选材到施工的支持，成立了“百安居装潢设计中心”，旨在用品牌化的装修中心带动卖场的销售。

　　这一模式对百安居的快速发展起到了助推作用。

　　在2002年中国连锁经营协会列出的销售榜单中，百安居拿下了总销售额和单店平均销售额两项第一。据公开资料显示，百安居该年实现的销售额即达14亿元。

　　不过，也就是在这一年，田浩离职。百安居离职的管理人员告诉记者，田浩的离开，原因在于他与英国总部在一些理念上不合。如当初百安居中国抛弃DIY模式，力推CIY模式时，就曾遭遇英国总部的强烈反对。现在看来，田浩对百安居做的很多本土化改造，在当时是非常有必要的。但遗憾的是，百安居中国最终在本土化的道路上走得太远。

　　接任田浩中国区总裁位置的，是拥有金融背景的上海人卫哲。卫哲任上，延续了田浩的经营思路，但从发展模式上改为积极扩张，他从主要竞争对手德国欧倍德手中购得13家中国门店。卫哲2006年离职投奔马云时，百安居中国的门店数已以惊人的速度从8家拓展至近60家，并在该年为母公司贡献了830万英镑的零售利润。这也是迄今为止百安居在中国市场最后一年实现盈利。

　　“虽然是在极盛时离开，但卫哲在百安居的履历难言成功。”多位百安居离职管理人员对记者表示，不顾一切的扩张和人才配备的短缺，造成了此后各个门店的盈利能力参差不齐。百安居的管理在这一时期也开始陷入混乱，内部贪腐事件屡有发生，零供关系降至冰点。

　　上海市闵行区法院曾向《中国经营报》记者提供过一个案例，在2006年11月至2007年6月期间，百安居曾举报过自己在上海梅陇店的销售顾问、代理主管等4人，在无实际顾客退货的情况下，这几个人联手虚构退货事实，伪造退货清单，以侵占公司财产。

　　“倘若该超市遵章守制，坚持存货与已销售商品、退货商品每月、每季度的盘点，并加强对员工的管理，这样的事情就不会发生。”经办此案的法官曾告诉记者。而据记者从百安居供应商处了解，类似的事情并不少见。

自救乏力

　　过于依赖装潢业务，忽略了零售业务的用户体验和业绩增长，则一直被认为是百安居中国的“病根”所在。

　　百安居节节败退的同时，本土竞争对手红星美凯龙、居然之家却不约而同地启动了最猛烈的扩张。虽说居然之家与红星美凯龙的疯狂开店背后有着资本运作的因素，但不可否认的是，百安居在经历了2005年、2006年短暂的辉煌期之后，其增长模式已遭遇空前挑战，面对本土竞争对手的优势也已经大幅削弱。

　　面对着下滑的业绩，百安居并非没有“自救”。到2008年下半年，百安居连关青岛、福州、深圳三家门店。这让业内开始意识到，这个建材零售行业的巨无霸，在中国市场开始显露出败象。

　　2009年5月，困境中的百安居悄然启动“Transformation(转型) 计划”(以下简称“T计划”)，对当时保留下来的41家门店进行全方位的升级改造。百安居当时表示，改造后的门店在形象、布局设计、产品陈列、产品品类、顾客服务等各个环节都进行了提升。

　　据记者了解，百安居为这项重振中国市场的计划投入了约4000万美元，在改变门店形象的同时，还计划用训练有素的百安居员工替换供应商促销人员，希望可以为顾客提供无差别服务，从而营造更好的购物体验。此外，百安居亚太区总裁麦特还对本报记者表示，“百安居将更注重零售与消费者”，降低装潢业务在公司业绩中的比例。

　　“原先有一半的销售来自于装潢业务，这个比重明显过大。在未来，百安居将加大在零售这一块业务的竞争，使得零售与装潢两个重心之间达到平衡。”麦特说。

　　在张青松看来，百安居“T计划”开出的“药方”是目标明确的，门店改造意在通过关闭一些经营不善的门店以及缩小零售门店面积的手段降低营运成本，而公司自聘的促销员有助于提升顾客的体验。另外，过于依赖装潢业务，忽略了零售业务的用户体验和业绩增长，则一直被认为是百安居中国的“病根”所在。

　　但“T计划”实施3年来，收效甚微。随着今年年初南京大桥店的关门，百安居在约3年时间里门店数缩水逾1/3，从巅峰时的64家减少至如今的39家。

　　百安居不仅依旧深陷亏损的泥潭，其希望作出的改变，也并不如预期。张青松表示，据他观察，装潢业务的比例仍在持续上升，“自聘的员工搬货，而商品推介完全靠厂家促销代表”的状况丝毫没有得到改变。

　　当记者走到上海杨浦区黄兴路上的百安居瓷砖销售区时，即有厂商的促销代表上前推销其商品。这样的场景，显然与百安居“T计划”中旨在启用自聘员工进行专业化商品推介的美好愿望背道而驰。

　　“从 T计划 的实施来看，百安居在内部管理上存在很大的问题。”中投顾问建材行业研究员陈章立亦表示，执行不力是其“T计划”难以贯彻的重要原因。

　　百安居在给本报的邮件回复中表示，在家装行业，消费者大多数都没有经验，在选材时容易存在困惑，针对于部分材料就需要有非常详尽的解释。所以，百安居在尽可能使用自己员工做导购的同时，仍会有厂家的导购员为消费者进行详尽解释。但是百安居的未来目标是将会全部使用自己的员工为消费者提供导购服务。

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