模式升级红星美凯龙超越自我

　　2011年，遍布77个城市，拥有近百家商场的红星美凯龙，再次完成了一个年增长近四成的飞跃。截至2011年11月，红星美凯龙全国商场统计销售高达400亿元，预计全年销售将上涨三成以上。

　　业绩飙升、高速扩张，对于车建新和他一手创办的红星美凯龙而言，即将过去的2011年称得上“意义非凡”。

　　成立25年来，他率领红星美凯龙在全国迅速地“攻城略地”。从卖家具、到颠覆卖家具;从开创商业模式，到颠覆传统模式;从第一代商场，到7次颠覆后的第八代商场……车建新一直称自己是部“动力十足、不断成长的机器”。

　　在此过程中，他始终扮演着行业发展进程中的“终结者”，不断终结“自己的过去”，也带领行业终结“行业的过去”，创造性地融合了中西方理念，开创了家居领域的“中国模式”。

　　然而，无论是建第七代“情景体验家居MALL”，还是国内的快速扩张，抑或是请明星做形象代言人，红星美凯龙近年来的高调都招来了不少好奇目光。人们在大开眼界之余，也存在着不同的声音。

　　比如，随着这家公司加快在全国范围内的网络布局和管理升级，会否改变家居流通业坐收租金的单一盈利模式?红星美凯龙是否会只停留在一个简单的“类集市”的家居卖场的业态?花巨资做的公园式设计是引领潮流还是故意炒作?它是否会改变此前简单的“租商铺”的厂商关系，走向“家得宝”式的自营模式，并成就一家独大的超级渠道商地位?

　　事实上，在不断进行模式创新的基础上，如何带动整个行业在“野蛮”的市场中理性成长，一直是红星美凯龙经营的重中之重。

　　从渠道到平台

　　1991年初，车建新用手头积蓄创办了一家家具卖场，那时，他在自己的卖场内经销自己工厂生产的家具，同时也代理国内其他的家具品牌，赚的是进销差价。

　　在90年代初，这种小富即安的渠道商模式活的不错，车建新在较短时间内便将店面扩张到20多家，跻身江苏最大的家具连锁卖场品牌。但让他没有想到的是，到了1996年，红星美凯龙24家连锁店中竟有14家出现了不同程度亏损。

　　突如其来的打击，让车建新重新思考家居卖场模式的现状。为此，他带着高管团队数次赴美考察各种商业业态，最终发现，问题还是出在渠道模式上。在他眼里，这种赚取差价的模式是一个“被破译了的低端模式”。

　　于是，车建新试图将红星美凯龙的定位从“渠道”向“平台”转移，他不再满足于直接经营具体的家居产品，而是借鉴欧美“ShoppingMall”的模式搭建好一个商场平台，引入工厂、地区经销商进入来做“现场直销”，从而让这个平台成为他们的销售渠道;与此同时，红星美凯龙的角色从“产销者”转变为“经营管理者”，为入驻的品牌商提供“统一的营销、统一的售后”等服务，并通过“旱涝保收”的租金来盈利。

　　这种情况下，红星美凯龙早在2000年初就开始自主拿地和运营商场，迈出商业模式转型的重要一步。公司内部也形成了一套程序化的“车间化作业模式”。

　　回忆起这段历史，红星美凯龙副总裁车建芳这样说道：“他(车建新)的战略眼光很长远，善钻研也善融合”。在她看来，正是车建新的及时自我否定和适时转型，才最终带领红星美凯龙走上了这么一条模式创新之路。

　　对此，中国家具协会理事长贾清文称，家居建材市场在业态管理上也要不断地进行创新，在批发市场和超市这两种不同的经营方式当中，寻找到适合中国现阶段、乃至今后一段较长时间内有生命力的发展模式。“红星美凯龙是一种创新模式，它既不是照搬国际上的标准超市，也不是我们上世纪80年代出现的集贸市场型的批发市场，它走了一个中间道路，第三条道路，实践证明，这条路是成功的，值得推崇的。”

　　红星美凯龙通过对自有商场、租赁商场和委托管理商场三种形态的合理配比，公司实现了资产的优化组合，同时也躲过了租金快速上涨的成本影响。

　　做家居品牌的孵化器

　　“新模式”的成型，使得红星美凯龙与家居品牌商之间关系发生了变化，这也意味着，红星美凯龙需要形成一种新的互动模型。

　　如今，红星美凯龙已经与2000多个厂商签订协议，与他们共同征战全国，立志成为家居品牌孵化器。红星美凯龙的门店开到哪里，这些厂商就跟到哪里。这支品牌队伍也成为红星美凯龙全国扩张的重要后盾。

　　用红星美凯龙副总裁车建芳的话说，红星美凯龙与品牌厂商共同发展的过程中，相互帮扶，从而形成一个有机的“生态系统”。事实上，与庞大的市场规模不匹配的是，中国的家居行业客观而言还是一个“小行业”。2011年，中国家居企业数量达5924家，且整体品牌化程度较低。看似庞大的市场，却因单打独斗而难成规模。由于国内家居品牌厂商从“路边摊”、“小作坊”起步发展的时间不过十数年，红星美凯龙目前是全国布局最完整的流通平台。这些“扩张无门”的厂商开拓区域和全国市场的需求，和红星美凯龙的平台价值可以很好地“对接”。

　　对此，车建芳有个“两条腿”的比喻，即红星美凯龙要从小发展到大，离不开好的家居品牌的支持，另一厢，红星美凯龙平台的壮大，又能帮助家居品牌从区域走向全国，做大做强。这样“由小到大”的协同合作，也提升了品牌厂商与红星美凯龙之间的依赖度，用红星美凯龙京沪大区总经理王伟的话来说，就是相互之间“日久生情”，培养起了“鱼和水”的相互依存关系，

　　在此过程中，针对小型的家具建材品牌商，红星美凯龙试图扮演“孵化器”的角色，通过经验的交换、资源的分享，在渠道的基础上开发出更多增值服务，来帮助品牌商成长。

　　比如，厂商入驻之后，红星美凯龙会找一些设计师帮助其设计展位、展厅，并在店内帮其做一些宣传广告和营销。。

　　如今，红星美凯龙的舞台上已然孕育了百强、顾家工艺、芝华士、马可波罗等200多个品牌。在此基础上，红星美凯龙试图进一步巩固品牌商的“黏度”。

　　2011年年初，红星美凯龙成立二十五周年之际，央视突然出现了一支温情低调的广告片。红星美凯龙CEO车建新联手众多知名家居品牌老总，与消费者进行了一场面对面的情感沟通，用平实的语言，讲述了中国家居业与消费者一同“创享家居之美”的梦想与努力。

　　广告片中的家居品牌被称为“梦之队”。红星美凯龙的一位负责人解释说，家居业“梦之队”以帮助中国消费者和家居厂商共同实现家居及生活的梦想为成立的初衷，希望能代表家居业的最高水平。

　　在车建新眼里，作为容纳众多家居品牌的流通领域企业，红星美凯龙是一个承载众多厂商品牌扬帆市场的“母舰”。此番“梦之队”的出现，除了体现“与上游共同成长”的理想，也在一定程度上反映出中国家居业开始在品牌集群效应方面采取统一行动，合力共赢。

　　(出自和讯新闻网站)

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